Teamkultur

Führungskräfte sollen Teams führen, ihnen Orientierung geben und eine Zusammenarbeit ermöglichen, sodass Synergien entstehen. Die Teamleistung soll mehr sein als die Summe der Einzelleistungen. Leider funktioniert das nicht auf Knopfdruck. Und eines vorweg: Ein Patentrezept, das für alle Teamkonstellationen passt, gibt es nicht. Dennoch gibt es für Sie als Führungskraft Möglichkeiten, Entwicklungen in die richtige Richtung in Gang zu setzen, zu begleiten und damit eine förderliche Teamkultur auf den Weg zu bringen.

Zehn Kriterien zur Einschätzung der Teamsituation

In meinem vorhergehenden Blog-Artikel „Teamambiente-Check – Teamkultur einschätzen“ habe ich folgende Punkte aufgeführt, die für die Qualität der Zusammenarbeit im Team wichtig sind:

  • Klarheit der Team-Ziele
  • Ausprägung der  Leistungsmotivation / Aufgabenorientierung
  • Effektivität der Kommunikation?
  • Offenheit und konstruktiver Umgang mit Fehlern
  •  Ausprägung Hilfsbereitschaft
  • Verantwortungsübernahme
  •  Gegenseitige Vertrauen
  •  Klarheit von Rollen und Aufgaben
  •  Konstruktiver Umgang mit Konflikten im Team
  • Offenheit des Teams für neue Entwicklungen

In Teams arbeiten Menschen zusammen, die ihre individuelle Persönlichkeit einbringen. Persönlichkeiten werden genetisch und durch die individuelle Sozialisation geprägt. Diese Unterschiedlichkeiten waren in der Menschheitsgeschichte die Grundlage für jede gesellschaftliche, technologische und wirtschaftliche Entwicklung. Es brauchte die Neugierigen, die Macherinnen, die Kreativen, die Beobachter, die Vorsichtigen, die Mutigen, die Querdenker, die Zweifler, die Perfektionisten, die Ängstlichen und viele andere mehr, damit diese Entwicklungen möglich waren. Jede Einzelne, jeder Einzelne hätte diese Entwicklungen nicht alleine bewerkstelligen können. Erst durch das gemeinsame Wirken der Unterschiedlichkeiten wurden die erforderlichen Synergien frei. Hierfür braucht es eine Teamkultur, die das ermöglicht.

Menschen können ihre Persönlichkeiten und damit ihr Verhalten in gewissen Grenzen weiterentwickeln, doch ein Umkrempeln funktioniert nicht. Als Führungskraft müssen Sie mit den Menschen arbeiten, wie sie sind. Hierfür benötigen Sie eine gute Wahrnehmungsfähigkeit, um die individuellen Ausprägungen der Persönlichkeiten in Ihrem Team zu erkennen. Dies ist die Grundlage für eine persönlichkeitsgerechte Mitarbeiterführung und der Ausgangspunkte für die Weiterentwicklung der Teamkultur, wenn die Bewältigung äußere Anforderungen an das Team eine entsprechende Anpassung erfordern.

Von der individuellen Persönlichkeit zu Persönlichkeitstypen

Jeder Mensch ist mit seiner Persönlichkeit einzigartig, so wie es beispielsweise Fingerabdrücke sind. Dennoch gibt es in dieser Unterschiedlichkeit auch Ähnlichkeiten, um in der obigen Analogie zu bleiben, die Finger. Hier setzen Persönlichkeitsmodelle an. Modelle sind stets Vereinfachungen der Realität. Dennoch bieten sie Ihnen als Führungskraft die Möglichkeit, sich mit den Persönlichkeiten der einzelnen Teammitglieder und auch mit der eigenen Persönlichkeit systematisch zu beschäftigen. Die individuellen Stärken, Schwächen und Präferenzen werden greifbar. Als Führungskraft können Sie Ihr Handeln entsprechend ausrichten und damit auch einen Impuls für die Weiterentwicklung der Teamkultur setzen.

Der Mensch zwischen vier Polen

Der Psychoanalytiker Fritz Riemann unterscheidet in seiner Persönlichkeitstheorie vier Grundstrebungen, die allen Menschen innewohnen. Wir Menschen bewegen und zwischen die Polen „Bedürfnis nach Nähe“ versus „Bedürfnis nach Distanz“ sowie zwischen den Polen „Bedürfnis nach Dauerhaftem“ versus „Bedürfnis nach Wechsel“. Idealtypisch lassen sich vier Persönlichkeitsstile unterscheiden, die jeweils ihre spezifischen Sonnen- und Schattenseiten haben:

Bedürfnis nach Nähe

Alle Menschen haben auf der einen Seite das Bedürfnis nach Nähe, Kontakt, die Sehnsucht zu lieben und geliebt zu werden, nach Freundschaft, Geborgenheit, ebenso nach Bestätigung, Vertrauen und Harmonie.

Qualitäten von Menschen mit einer hohen Nähe-Tendenz:

  • kontaktfreudig
  • ausgleichend
  • verständnisvoll
  • gutes Arbeitsklima ist wichtig
  • harmonische Beziehungen sind wichtig
  • einfühlsam, freundlich, herzlich
  • offen, warmherzig
  • denken mehr an andere als an sich selbst
  • kommen mit unterschiedlichsten Menschen aus
  • vermeiden Spannungen
  • gehen Auseinandersetzungen aus dem Weg
  • wollen gemocht werden
  • sagen ungern „Nein“
  • eigene Bedürfnisse kommen oft zu kurz
  • können sich nur schwer abgrenzen
  • es fällt ihnen schwer, Ärger und Aggression auszudrücken

Bedürfnis nach Distanz

Gleichzeitig hat jeder Mensch auch das Bedürfnis nach Abgrenzung von anderen, um ein eigenständiges und unverwechselbares Individuum zu sein. Hier geht es um das Streben nach Unabhängigkeit und Autonomie.

Qualitäten von Menschen mit einer hohen Distanz-Tendenz:

  • präzise Beobachter
  • sachlich-kritisches Denken
  • Unabhängigkeit ist ihnen wichtig
  • können sich gut abgrenzen und „Nein“ sagen
  • können leicht unpopuläre Standpunkte vertreten
  • wissen in Konfliktsituationen genau, was sie wollen und können das klar artikulieren
  • wirken sachlich, kühl, distanziert
  • die sachlich richtige Entscheidung steht meist im Vordergrund
  • arbeiten am liebsten allein
  • mögen keine Meetings
  • Geselligkeit ist ihnen eher ein Gräuel
  • können kalt, unpersönlich und abweisend wirken
  • können in Konflikten harsch, zynisch, sarkastisch oder auch aggressiv auftreten

Bedürfnis nach Dauerhaftem

Beim Bedürfnis nach Dauerhaftem geht es um Sicherheit, Planung und Ordnung. Jeder von uns hat das Bedürfnis, eine gewisse Kontinuität und Beständigkeit in seinem Leben zu haben, es planen und gestalten zu können.

Qualitäten von Menschen mit einer hohen Dauer-Tendenz:

  • ordentlich
  • gewissenhaft
  • strukturiert
  • perfektes Zeitmanagement
  • pünktlich
  • zuverlässig
  • können gut Ordnung halten
  • schätzen Listen und Planungen
  • stehen Veränderungen, Neuerungen und Unvorhergesehenem eher skeptisch gegenüber
  • neigen zum Konservatismus, Dogmatismus, zur Prinzipienreiterei
  • tendieren eher dazu, andere beherrschen und zu kontrollieren
  • können pedantisch und überkorrekt wirken

Bedürfnis nach Wechsel

Jeder Mensch hat gleichzeitig das Bedürfnis nach Wechsel und Veränderung, den Wunsch nach dem Zauber des Neuen, dem Reiz des Unbekannten, nach Abwechslung, Spontanität und Flexibilität.

Qualitäten von Menschen mit einer hohen Wechsel-Tendenz:

  •  möchten in ihrer Tätigkeit kreativ, fantasievoll und flexibel sein
  • ihr Arbeitsplatz wirkt eher chaotisch
  • Terminkalender ist meist durcheinander
  • bringen mit ihrer Lebendigkeit und Spontanität „Farbe“ in den Alltag
  • sind begeisterungsfähig
  • lieben das Risiko, alles Neue und Unkonventionelle
  • können charmant und unterhaltsam sein
  • haben für Probleme oft neue Lösungen
  • weichen Verpflichtungen, Spielregeln, Vorschriften gerne aus
  • wenn es um Konsequenzen geht, finden sie stets ein Hintertürchen zum Fliehen
  • sind wenig zuverlässig
  • vernachlässigen gerne Ordnung und Pünktlichkeit
  • sind zum Teil launenhaft, leicht verstimmt und oft auf der Suche nach Bestätigung

Das „seelische Heimatgebiet“

Diese vier Grundstrebungen nach Nähe und Distanz, nach Dauer und Wechsel hat jeder Mensch. Allerdings in unterschiedlichen Mengen- und Mischungsverhältnissen. Oft bewegen wir uns zwar flexibel zwischen den Polen, aber jeder von uns hat sein „seelisches Heimatgebiet“.

Das seelische Heimatgebiet zwischen Nähe - Distanz, Dauer - Wechsel

Bewegen sich Menschen in einem Umfeld und in Situationen, die zu ihrem „seelischen Heimatgebiet“ passen, fühlen sie sich sicher. Aufgaben, die zu ihren Bedürfnissen passen, gehen ihnen leicht von der Hand. Die obige Abbildung repräsentiert einen Menschen, der sachliche und analytische Aufgaben schätzt, der eher für sich allein arbeiten möchte. Abwechslung und Herausforderungen haben eine hohe Bedeutung. Unabhängigkeit ist dieser Person wichtig und das Einhalten von Vorschriften und Regeln dürfte ihr eher schwerfallen. Von einem engen oder gar herzlichen Verhältnis zu den Kolleginnen und Kollegen ist eher nicht auszugehen, da der Nähe-Pol relativ schwach ausgeprägt ist.

Konfliktpotenzial in Teams

Herauffordernd wird die Zusammenarbeit im Team, wenn es hinsichtlich der „seelischen Heimatgebiete“ keine Überschneidungen gibt.

Frietz Riemann - Seelisches Heimatgebiet

Im obigen Beispiel ist der Nähe- und Dauer-Person im blauen Feld Struktur besonders wichtig, ebenso das Einhalten von Plänen und Absprachen. Gleichzeitig ist ihr Kontakt, regelmäßiger Austausch von Bedeutung. Das Distanz- und Unabhängigkeitsbedürfnis der Distanz-Wechsel-Person im schwarzen Feld kann von der Nähe-Dauer-Person als Zurückweisung erlebt werden. Auf der Beziehungs- und Arbeitsebene kann es zu unterschwelligen Konflikten kommen, denn der Nähe-Dauer-Person ist Harmonie wichtig und das Ansprechen von Konflikten fällt ihr eher schwer. Die Distanz-Wechsel-Person wird möglicherweise nicht einmal merken, dass eine Störung bei der anderen Person vorliegt.

Themen wie Vertrauen, Konfliktfähigkeit, Hilfsbereitschaft, effektive Kommunikation, Offenheit für neue Entwicklungen und Vieles mehr können leiden, wenn nicht ausreichende Schnittmengen der verschiedenen “seelischen Heimatgebiete” vorliegen.

Zu viel Ähnlichkeit im Team ist kontraproduktiv

Ebenso problematisch kann es für die Teamleistungen und das Entwicklungspotenzial von Teams sein, wenn die Schnittmengen der “seelischen Heimatgebiete” sehr groß sind und sich deutlich an den äußeren Rändern der Pole befinden. Nehmen wir beispielhaft ein Team mit einem Gruppenfeld hoher Nähe-Dauer-Ausrichtung. Ein großes Gemeinschaftsgefühl ist vorhanden. Es besteht emotionale Wärme und Solidarität. Jeder kann sich behütet und aufgehoben fühlen. Gleichzeitig ist Zuverlässigkeit, Planbarkeit und Prinzipientreue in der Gruppe sehr wichtig. Die persönlichen Beziehungen sind wichtiger als Hierarchie und Rollenbewusstsein.

Als Führungskraft müssen Sie damit rechnen, dass in diesem Team individualistische Verhaltensweisen nicht akzeptiert werden. Individualität wird als unerwünschte Konkurrenz und damit als Konflikt erlebt, der die Zusammengehörigkeit in Frage stellt. Die Teammitglieder in solchen Teams gewinnen Sicherheit durch das Wir-Gefühl und durch geregelte Abläufe zu Lasten ihrer individuellen Freiheit. Wird dieses Wir-Gefühl übersteigert, entsteht eine Scheinharmonie und Beständigkeit führt zu Starrheit. Die Fähigkeit mit Konflikten konstruktiv umzugehen ist nicht ausreichend ausgeprägt und es mangelt an der Offenheit für neue Entwicklungen. 

Jede deutlich polarisierte Gruppenfeldsituation ist mit Vorteilen, aber auch mit Nachteilen verbunden.

Eine Gruppe mit einer hohe Distanz-Dauer-Ausrichtung kann durch eine hohe Erfolgsorientierung, Selbstdisziplin und Sachorientierung gekennzeichnet sein. Dies kann in der übersteigerten Form zu Kälte, Intoleranz und Gnadenlosigkeit führen.

Eine Gruppe mit einer hohen Distanz-Wechselausrichtung bietet Raum für Eigensinn, Freiheit und Autonomie. Übersteigert führt diese Ausrichtung zu Egozentrik, Bindungslosigkeit und Autarkie.

Eine Gruppe mit einer hohen Nähe-Wechselausrichtung ist durch Lebendigkeit, Kreativität und Flexibilität gekennzeichnet. Strukturlosigkeit, Inkonsequenz und Disziplinlosigkeit können in der übersteigerten Form die Schattenseiten sein.

Handlungsmöglichkeiten für Führungskräfte

Auch Sie als Führungskraft haben natürlich Ihr „seelisches Heimatgebiet“. Es wird Mitarbeitende geben, mit denen Ihnen die Zusammenarbeit leichtfällt und andere, wo Sie viel Energie aufwenden müssen, weil Ihre Bedürfnisse, zum Beispiel nach Struktur, Planung, Zuverlässigkeit, Termintreue, Kontakt, Kommunikation nicht ausreichend befriedigt werden. Umso wichtiger ist es, dass Sie sich bewusst mit den Persönlichkeiten Ihrer Teammitglieder befassen und verstehen, welche Dynamiken wirksam sind.

Tipps und Fragen für die Entwicklung Ihres Teams

  • Überlegen Sie, wo sich die “seelischen Heimatgebiete” Ihrer Teammitglieder befinden.
  • Übernehmen die Teammitglieder jeweils vorwiegend Aufgaben, die ihren Stärken entsprechen? Falls nicht, gibt es Möglichkeiten, das zu ändern?
  • Wenn Sie alle “seelischen Heimatgebiete” in Ihrem Team betrachten. Wie dicht liegen sie beieinander? Gibt es Außenseiter/innen?
  • Welche positiven und negativen Einflüsse hat das auf die Qualität der Zusammenarbeit?
  • Kann es so bleiben oder gibt es Handlungsbedarf?
  • Wie ist die Gesamtheit der “seelischen Heimatgebiete” (das Gruppenfeld) tendenziell ausgerichtet? Auf alle vier Poole bezogen eher ausgewogen? Eher in Richtung Nähe-Dauer, Nähe-Wechsel, Distanz-Dauer, Distanz-Wechsel?
  • Wie wirkt sich das auf die Zusammenarbeit aus? Wird das Team damit den (künftigen) Anforderungen gerecht?
  • Falls Veränderung des Gruppenfeldes erforderlich ist. Wohin soll es sich bewegen?

Fazit – Eine offene Teamkultur fördern

Gelingt es Ihnen, Ihre Teammitglieder mit Aufgaben zu betrauen, die ihrem “seelischen Heimatgebiet” entsprechen, sorgt das für Motivation, Arbeitszufriedenheit und Mitarbeiterbindung. Gleichzeitig geht es darum, die Teamkultur dahingehend zu verändern, dass das gegenseitige Verständnis der Teammitglieder für die unterschiedlichen Persönlichkeiten und der damit verbundenen Stärken im Team gefördert wird. Dies gelingt Ihnen, indem Sie zum Beispiel durch Ihr Führungsverhalten zeigen, dass Sie die Teammitglieder in ihrer Unterschiedlichkeit wahrnehmen und wertschätzen. Darüber hinaus ist es hilfreich, regelmäßig die Qualität der Zusammenarbeit im Team zu besprechen. Zusätzlich sollten Sie mit Ihrem Team einmal im Jahr in einem extern moderierten Workshop die Teamdynamiken gemeinsam beleuchtet, um neue Entwicklungsimpulse aufzunehmen und zu konkretisieren. Sollten größere Veränderungen erforderlich sein, können Team- und/oder Einzelcoachings sehr hilfreich sein.

Wenn Sie sich für das Thema “Persönlichkeitsanalyse” interessieren, lade ich Sie ein meinen Blog-Artikel “Wer sind Sie?” zu lesen. Dort erfahren Sie Spannendes über Charaktereigenschaften, Motive und Kompetenzen.